Señala tus fracasos y tus limites
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¿Cómo manejan y cómo deberían manejar las empresas el fracaso? Los empleadores a menudo hablan de capacitar a las personas a asumir riesgos y aprender de los errores. Sin embargo, pocas organizaciones saben cómo hablar acerca del fracaso cuando sucede, y menos aún cómo aprender de él –como lo ilustran las consecuencias de la crisis bancaria, los costosísimos proyectos de tecnología de la información que exceden sus presupuestos y los numerosos lanzamientos fallidos de nuevos productos.
Algunas empresas pueden carecer de las capacidades para investigar lo que salió mal; otros ni siquiera intentan. "Si un lado de la empresa está ganando mucho dinero y el otro está generando pérdidas más pequeñas que pueden absorberse fácilmente, la actitud frecuentemente es: '¿para qué preocuparse tanto?'", dice Jan Hagen, profesor asociado y experto en gestión del fracaso de la European School of Management and Technology.
El señalar lo que no funciona puede hacer que los individuos sean impopulares, así como el advertir que se aproximan cierto trastornos que otros prefieren ignorar. Sin embargo, entre las organizaciones que toman la gestión de errores en serio –como las compañías aéreas y de la salud– un cúmulo de pruebas está demostrando que cuando la gente habla abiertamente de sus errores, la moral y el rendimiento mejoran.
Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, ha identificado tres tipos de fracasos: los deslices y descuidos prevenibles; los contratiempos que surgen a raíz de situaciones impredecibles y complejas, y fracasos exploratorios que merecen estimularse como parte del proceso creativo. Todos requieren un manejo diferente, pero a menudo producen una respuesta inapropiada.
Un ejemplo citado a veces es 3M. La compañía utilizó una técnica diseñada para eliminar los defectos y los costos de producción en todas sus operaciones, incluyendo sus laboratorios de investigación. Los beneficios a corto plazo mejoraron. Pero se comentó que sus científicos perdieron el deseo de trabajar en experimentos especulativos, reduciendo así las posibilidades de un descubrimiento significativo.
Al confrontar derrotas creativas, individuos y equipos no sólo se acercan a sus metas, sino que al mantener un registro de las fallas y discutir acerca de lo que salió mal y por qué, pueden ayudar a revelar oportunidades para mejorar procesos y formaciones, reduciendo la probabilidad de repetir errores.
Sin embargo, si se espera que los empleados hablen acerca de sus errores, ellos necesitan saber que es seguro hacerlo. Pero si no hay represalias, ¿qué impide que los empleados bajen su rendimiento?
Desde hace más de una década, la industria de la aviación ha tratado con el dilema de cómo terminar el juego de la culpa, sin por ello aprobar la laxitud. Después de experimentar con diferentes maneras de reportar libremente sin temor a sanciones, muchas aerolíneas utilizan ahora un sistema llamado "Just Culture" (cultura de equidad), obligando a los empleados a reportar cualquier error que cometan inadvertidamente – como exceder un límite de velocidad, por ejemplo.
El quid pro quo es que los empleados que se auto-reporten no serán sancionados, aunque pueden recibir entrenamiento adicional. Pero hay algunas acciones –como romper deliberadamente las normas– para las cuales no se aceptarán deslices. El objetivo es aprender de los errores, y no dejar que los que incumplen las normas escapen las consecuencias.
Para algunas organizaciones, aprender de los fracasos implica cambiar el idioma utilizado para analizar lo que salió mal. En 1999 Julie Morath, un especialista de la salud, se incorporó al Children's Hospitals and Clinics of Minnesota con el mandato de mejorar la seguridad del paciente. Ahí se encontró con la clásica cultura de la culpa en la que los individuos raramente admitían sus errores por miedo a convertirse en chivos expiatorios. Ella entrenó personas a investigar sin apuntar con el dedo. Ahora, como CEO del Hospital Quality Institute en California, recomienda formular preguntas neutras, como "¿qué pasó?", en lugar de críticas, como "¿quién lo hizo?"