Primer capítulo resumen
de la estrategia de los océanos azules
Respuestas a la pregunta
Los seis principios de la estrategia del océano azul son ampliamente conocidos los riesgos inherentes a una estrategia de negocio tradicional basada en un modelo de océano rojo. Es importante que los gerentes conozcan los principios y los riesgos subyacentes de la estrategia de océano azul.
Uno: “Reconstruir las fronteras del mercado”
Reevalúe las premisas que determinan los supuestos de su sector y reformule el modelo de negocios de su compañía. Examine desde una perspectiva estratégica los determinantes competitivos de su industria (como las preferencias de los consumidores, las características de los productos, precios y estándares de la industria) para crear un “lienzo estratégico” que describa cada factor gráficamente. Para ver la situación con nuevos ojos, ensaye qué estándares de la industria y del mercado puede excluir, minimizar, expandir o reconstruir en su modelo. Casella Wines de Australia empleó este proceso analítico para desarrollar su marca Yellow Tail, el nombre de crecimiento más acelerado en la historia vinícola de EE.UU. y Australia, y el vino tinto de mayor venta en Estados Unidos en agosto de 2003. Sustentado sobre su análisis, Casella atrajo a los bebedores de cerveza y coctelería al promocionar el vino como una experiencia divertida. Casella rompió con todas las prácticas de marketing y desechó por completo el modelo elitista tradicional en el mercado de vinos basado en la complejidad del sabor, el añejamiento y la ubicación de los viñedos. Por el contrario, creó una marca con una fascinante estrategia de océano azul enfocada y diferenciada de su competencia.
“Una compañía no debería delegar jamás sus ojos”.
Las estrategias de océano rojo dependen de mercados finitos. Para ampliar las fronteras de su mercado y alcanzar el vasto océano azul es necesario observar a sus principales competidores. Determine cuáles son sus limitaciones. No sufra de miopía. Curves, el gimnasio femenino que ofrece un veloz programa de ejercicios de media hora, sacó partido de su modelo de precios, ubicación y facilidad de uso para crear un nuevo mercado y competir con los gimnasios que ofrecen una amplia gama de servicios.
“La lección a aprender es que los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la forma de liberar y agrandar un océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos”.
Para vender sus productos, piense en las necesidades emocionales de sus clientes y enumere los beneficios de sus usuarios finales. Siga los ejemplos de QB House, una cadena de barberías japonesas que promocionaba cortes económicos en un entorno higiénico, o Cemex, la productora de cemento mexicana, que promocionaba extensiones habitacionales a precios asequibles. Apple Computers reconoció una nueva tendencia cuando capturó el mercado de descargas de música en línea. Para aprovechar una tendencia, asegúrese de que sea pertinente a su negocio, que cuente con impulso y que no pueda invertirse.
Dos: “Concentrarse en el panorama general, no en las cifras”
Muchos estrategas pierden el tiempo sumidos en los datos, por lo que a menudo olvidan ver adónde se dirigen, tanto ellos mismos como la competencia. Para mantener el sentido de dirección, apóyese en un “lienzo estratégico,” es decir, una representación gráfica de los productos, precios y la posición en la industria de sus competidores. El lienzo le permite ver su “curva de valor” y clarifica posibles oportunidades. Este ejercicio le permite considerar su entorno competitivo a través de los ojos de sus clientes, de modo que usted pueda concentrarse en los factores más importantes para ellos. Puede aminorar el riesgo que supone invertir tiempo y esfuerzo en seguir la ruta equivocada.
Tres: “Ir más allá de la demanda existente”
Los negocios tradicionalmente se concentran en los clientes existentes, un proceso que inevitablemente conduce a un mayor análisis de la segmentación del mercado. Sin embargo, las verdaderas oportunidades de crecimiento yacen más allá de la demanda existente. Para llegar a mar abierto, es necesario concentrarse en los clientes potenciales del futuro.
“La estrategia de océano azul supone un desafío para que las compañías rompan con la competencia sangrienta de los océanos rojos al crear espacios de mercado no disputados que convierten a la competencia en algo irrelevante”.
Para atraer nuevos clientes a su negocio de publicidad en exteriores, la empresa francesa JCDecaux anticipó que las municipalidades estarían más interesadas por los espacios publicitarios en exteriores, si pudiesen obtenerlos gratuitamente y sin preocupaciones vinculadas al mantenimiento. Para satisfacer estos criterios, la firma construyó mobiliario urbano duradero para la publicidad en exteriores y firmó acuerdos a largo plazo con las municipalidades. Esto atrajo a un mayor número de anunciantes. Hoy por hoy, la empresa opera en 33 países y domina este sector publicitario especializado con resultados que surgen rentables a la compañía.
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