Question

Nicholas Leeson la importancia del control de gestión, así como las ventajas y desventajas "Hasta enero de 1995, Nicholas Leeson había sido solo "corredor exitoso" de 28 años en Singapur para uno de los bancos de inversiones más respetados y antiguos de Inglaterra (¡233 años!): Barings PLC. Sin embargo, a principios de 1995, en el curso de unas cuantas semanas este joven, trabajando por su cuenta, perdió más de mil millones de dólares del dinero de Brrings-casi el doble de su capital disponible- y por poco provoca la ruina de la empresa. Cómo fue capaz de hacer esto es un caso de estudio sobre lo que ocurre cuando una organización posee controles inadecuados. Leeson empezó su carrera en Barings en 1989, en la oficina de Londres, como oficinista. Aprendió sobre derivados-un complejo producto basado en opciones fuertemente apalancadas- y utilizo su conocimiento para obtener ascensos dentro del banco de inversiones. Termino comerciando para Barings en la oficina de Singapur. Su especialidad era comprar y vender índices de futuros de acciones y opciones japoneses en los mercados de valores de Osaka y Singapur, por lo que obtenía ganancias de los diferenciales de precios entre los dos mercados. Para 1994, Leeson producía más de $30 millones en ganancias la organización. Esto puede compararse con la ganancia de $1. 6 millones en 1992, el año que Leeson llegó a Singapur. Todo marchaba sobre ruedas para Leeson hasta diciembre de 1994. Decidió apostar a que el índice japonés Nikkei no caería por debajo de los 19 000 puntos al 10 de marzo de 1995. Parecía una apuesta segura ya que la economía japonesa se estaba recuperando después de una recesión de dos años. Sin embargo, el 17 de enero de 1995 un terremoto golpeo Kobe, en Japón. El índice Nikkei cayó más del 7% en una semana. Para cubrir sus pérdidas, Leeson jugo cientos de millones más del dinero de Barings, seguro de que el índice Nikkei se estabilizaría en 19 000. No sucedió así lo que provocó la perdida de mil millones de dólares. Esta debacle pudo haberse evitado mediante controles adecuados. En una fecha tan temprana como el verano de 1994, la gerencia de Barings fue notificada por sus auditores internos de que había problemas potenciales con las operaciones de Leeson n Singapur. Los auditores se mostraban particularmente preocupados de que Leeson fuera tanto corredor como gerente, lo cual le permitía determinar sus propias transacciones. En la mayoría de los bancos, estas funciones duales han sido separadas, ya que permitir a un corredor que confirme sus propias transacciones y firme cheques facilita encubrir los riesgos. La dirección de Barings no hizo nada para corregir la situación. Confiaba en Leesson y no quería interferir en sus altamente lucrativas transacciones. Esta confianza continúo a pesar de las señales obvias de que Leeson estaba arriesgando cantidades cada vez más grandes del dinero de la empresa. Por ejemplo, sólo cuatro semanas antes del fracaso del banco, la administración tomó un préstamo de $850 millones para continuar financiando las actividades de Leeson. La gerencia de Barings dio por sentado que Leeson cubría sus apuestas para proteger la enorme exposición de la empresa-una tambaleante suma de $29 mil millones en contratos y opciones a futuro. Sin embargo, no se cubría. Y debido a que Leeson operaba virtualmente sin supervisión y a que era responsable de determinar sus propias transacciones, los mecanismos de control que normalmente hubieran sacado a relucir los riesgos que corría brillaban por su ausencia. Como alguna vez dijera el director de transacciones de futuros de Barclays Bank PLC acerca de las actividades de Leeson: "Usted no puede detener a alguien que se esta volviendo loco, pero si puede tener un sistema para atraparlo en 24 horas" Por desgracia para Barings , este banco no tenia dicho sistema en su oficina de Singapur. Como el caso de Baring ilustra vívidamente, los controles inadecuados pueden destruir literalmente una organización. Sin importar el esfuerzo que haya realizado la gerencia al pensar y analizar el desarrollo de sus planes, no hay garantía de que la gente en la organización los esté llevando a cabo de manera adecuada. Por ejemplo, los objetivos dan a la gente una dirección especifica. No obstante, el solo hecho de establecer objetivos o hacer que los subordinados los acepten no garantiza que se realizaran las acciones necesarias. El gerente efectivo, por tanto, necesita hacer un seguimiento para cerciorarse de que las acciones que se suponen otros deben realizar y los objetivos que se supone que deben lograrse, de hecho se están llevando a cabo y se están alcanzando. "​.

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casualmnete tenemos la misma tarea