La expresión: “La fiebre del banano” era:
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Las empresas se dieron cuenta de que no podían confiar en un solo proveedor. Necesitaban controlar todo, desde la siembra, la cosecha, el transporte, la distribución, cualquier cosa que pudiera alterar el equilibrio de costos y ganancias, la oferta y la demanda. No podían controlar a la madre naturaleza, así que tuvieron que conformarse con la siguiente mejor cosa.
Hay muy pocas cosas que los inversores controlan. Usted controla qué inversiones hace y cuáles no, cuándo la compra, cuándo la vende y qué hace entre medio. Usted controla su tasa de ahorro también. Eso es todo. No controla los precios que ofrece el mercado ni los rendimientos que podría obtener de una inversión hoy o en el futuro.
Al igual que las compañías bananeras de antaño, puedes ponerte en la mejor posición para hacerlo bien y eso es todo. El resto se reduce a la fe en la solidez de sus decisiones.
Diversificar
Las empresas tenían que poseer campos en varias regiones para evitar el riesgo de perder todo su suministro a un desastre natural en un área. Más tarde, se diversificarían en nuevos productos (cocos, piña, caña de azúcar, madera) para reducir el impacto de un año inactivo en los plátanos.
El riesgo de atarse a una región (o poner todos sus huevos en una canasta), como el sesgo del país de origen, se discute sin cesar. Y el riesgo sigue siendo ignorado.
Cuando a un mercado le va extremadamente bien por un tiempo, como los EE. UU., por ejemplo, duplicar ese mercado puede parecer una gran idea. Al hacerlo, es probable que asuma más riesgo.
La diversificación en múltiples regiones (mercados internacionales y emergentes) reduce el riesgo de rendimientos pobres prolongados en cualquier región.
Ser grande no es suficiente
Las consecuencias de 1899 abrieron el camino para que las grandes empresas controlaran el mercado bananero.
United Fruit fue creada el mismo año. Los fundadores de sus negocios, esencialmente se fusionaros en uno, crearon la compañía bananera más grande del mundo. Controla el 75% del mercado. Y lo hicieron de manera diferente a los líderes del mercado de hoy. Su tratamiento de la competencia era simple: compra o aplasta.
Pero los líderes del mercado de hoy se han convertido en los perdedores del mañana. Los fundadores se mueven o mueren.
Una corporación envejece como una persona. A medida que pasan los años y los fundadores mueren, dando paso a los burócratas de la segunda y tercera generación, el espíritu de riesgo, creativo, da paso a una cómoda mediana edad. Donde la firma había sido vanguardista y creativa, se vuelve tímida y burócrata.
Los ejecutivos que llegan al poder en estas generaciones posteriores se caracterizarán por el peor tipo de confianza en sí mismos: piensan que el dinero siempre estará allí porque siempre lo ha estado.
La complacencia y la burocracia crean oportunidades para que las nuevas empresas prosperen. Sam Zemurray creó una nueva empresa de este tipo en 1893 que hizo una fortuna para él y sus inversores.
Lo hizo vendiendo lo que Boston Fruit (el precursor de United Fruit) consideraba basura. Encontró un nicho que el líder del mercado no pudo ver y explotó.
Es difícil ver a muchas de las compañías dominantes hoy en día y pensar cuáles se desvanecerán en unas pocas décadas. Un puñado durará. Otros están seguros de ver los tiempos difíciles. Unos pocos se recuperarán pero nunca alcanzarán su dominio previo. El resto morirá.
Y algunas de las pequeñas empresas de hoy dominarán los mercados del mañana.
La permanencia no es algo que los inversores deberían esperar. Es útil recordar que los retornos están ligados al éxito y al fracaso de las empresas. Y siempre habrá oportunidades para los inversores que no caigan en la complacencia de ellos mismos.