la estructura del SI esta conformado por
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1. Lo primero que deberíamos medir es si hemos conseguido el famoso alineamiento estratégico, o sea hasta qué punto la ejecución de la estrategia de TI ha contribuido a las estrategias de empresa (crecimiento, diferenciación, eficiencia, foco, entrada en nuevos mercados…) y cómo se ha adaptado a los cambios. Las métricas son complicadas, por indirectas o por cualitativas.
Se pueden establecer matrices de impacto para relacionar los proyectos de TI con los ejes estratégicos del negocio y sus variaciones y establecer un análisis del gap; y se pueden negociar luego los resultados en entrevistas individuales o grupos enfocados con la alta dirección. Insisto: importa más el proceso y la creación de un espacio de reflexión común que la precisión del resultado.
2. Lo segundo debería ser medir el rendimiento operativo, o sea, la efectividad del uso de la informática en términos financieros o, al menos económicos: mayores ingresos, menores costes, mayor rotación de los activos, mayor retorno de la inversión, etc., lo que hemos llamado aquí realización de beneficios. Existen unas cuantas bibliotecas científicas o profesionales que proponen una taxonomía de indicadores y de cómo calcularlos.
De nuevo lo más importante es la oportunidad de abrir un diálogo, en este caso con las direcciones funcionales y el middle-management: si se hace bien, a partir de entonces, el reporting de proyectos nunca más será de la oficina de tecnología, sino que estará compartido entre el negocio y la oficina.
3. Satisfacción y adherencia al plan. Si uno de los objetivos de la planificación estratégica de sistemas es precisamente aumentar el nivel de adhesión y compromiso de la dirección con los planes y su ejecución, yo creo que la evaluación debe medir si esto se ha conseguido. Un sistema de encuestas y entrevistas a lo largo del tiempo es un mecanismo sencillo. La formación y ejecución de la estrategia tiene mucho que ver con la comprensión, el análisis y la gestión de las expectativas y las percepciones de los interesados.
4. Es interesante analizar la efectividad de los mecanismos de distribución de los derechos de decisión sobre la inversión, seguimiento y autorización de cambios, o sea, el gobierno del plan. Se puede analizar la composición de los órganos de gobierno, los temas que se trabajan, la frecuencia de sus reuniones y la calidad y el impacto de las decisiones que se toman. Frecuentemente, como resultado de la evaluación, aparece la necesidad de establecer o cambiar los órganos y procedimiento de gobernanza.
5. Todo esto no omite el análisis de la ejecución de proyectos, en el «triángulo de hierro» de alcance, coste y tiempo y en otras dimensiones relevantes, como es la gestión de riesgos o los mecanismos de comunicación. No lo olvidemos: la Informática se gana una parte de la adhesión de sus clientes y socios de negocio por su capacidad de cumplir sus promesas y ejecutar adecuadamente. El análisis debe mostrar y explicar el gap, la diferencia, entre lo que se prometió y lo que realmente se ha ejecutado.
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